Když se projekt ne(z)daří

Image courtesy: blathlean

Ne vždy se podaří dotáhnout každý projekt do úspěšného konce.
 
U menších záležitostí se člověk oklepe a jde s někdy trochu kyselým úsměvem dál. Sice jej zamrzí, že se věc nepodařila, ale s následky se vyrovná víceméně snadno.
 
Jinak je to však s většími projekty.
 
Dva tři měsíce, nebo dokonce půl roku či rok na něčem pracujete a místo nadšení z úspěchu a pocitu z dobře vykonané práce (a v neposlední řadě také sjednaného finančního ocenění) se dostaví pocit naprosto opačný.
 
A jeho intenzita a dotěrnost navíc přímo úměrně stoupá s délkou projektu, který se nevyvedl.
 
Nepřeskládávali jste hromadu dynamitu, takže nepovedený projekt naštěstí nikdy neznamená konec světa – byť se tak můžete cítit v okamžiku, kdy se o konci dozvíte.
 
Pravda, když na něčem člověk delší dobu pracuje, určitě si k této věci vytvoří i emocionální vztah.
 
Postupem času mu prostě začne záležet na tom, aby to vyšlo. Jakmile však začne práce hodně skřípat, vypadne z rytmu a nadšení se sesype jako domeček z karet.

 

Změňte cíl a případně pravidla hry projektu

 
Naštěstí se téměř nikdy nestane, že byste zničehonic spadli z výšin a znenadání zjistili, že projekt končí.
 
Už během práce na projektu se určitě tu a tam objeví signály, které věští budoucí nebezpečí.
 
Nemusí to být jen signály zvenku, mnohdy postačí všímat si jen toho, jak se vám do práce na jednotlivých krocích projektu chce.
 
Selhává motivace? Zjišťujete, že místo práce kroky stále častěji odkládáte? Rozplývají se vám úkoly do ztracena a projekt ztrácí hranice?
 
V podobných případech doporučuje David Allen (a samozřejmě i zdravý rozum) na chvíli zastavit a zjistit, proč se projekt vylil z břehů.
 
Podívejte se na (anebo ještě lépe napište si) svou vizi projektu. Nejčastěji totiž projekt selže proto, že člověk neví, anebo si neuvědomuje, za čím se vlastně pachtí a kam směřuje. Čeho chcete dosáhnout? Jak má vypadat výsledek?
 
Nemusíte si vytvořit naprosto přesnou představu, jak bude závěrečný výsledek vypadat. (Ale není to na škodu.)
 
Přesnou představou výsledku myslím například vizi, že článek bude rozdělený do dvaceti odstavců na 3 stránkách a každý odstavec bude obsahovat x slov. Ač by mi nějaká čísla jistě pomohla při promýšlení obsahu jednotlivých stránek nebo odstavců, přece jen bych podobnou vizi vnímal jako příliš svazující. Někdy se prostě u promýšlení textu nechávám rád překvapit tím, kam až se v myšlenkách dostanu. (Pro zajímavost, tento článek je výsledkem promýšlení úplně jiného textu.)
 
Představu, jak bude výsledek vypadat, u delších projektů většinou nevytvoříte snadno. Takových těch kreativních záblesků, kdy najednou přesně uvidíte dotyčnou věc, jsem v praxi moc nezažil.
 
Protože „představa“ výsledku pro mě znamená v jedné větě popsaný stav situace po dokončení projektu, její promýšlení se u delších záležitostí občas nějakou dobu protáhne. Větu totiž v okamžicích, kdy se mi do práce nechce, často používám jako jakousi „mantru“: říká mi, proč dělám to, co dělám.
 
(Předchozí odstavce musí na mnohé z vás působit hodně „ujetě“.
Přesně tak jsem se cítil i já, když jsem tyto řádky dával dohromady. Jiné slovo než mantra mě ovšem nenapadlo. Možná to bude tím, že jsem viděl až příliš mnoho přednášek a četl až příliš mnoho textů Guye Kawasakiho, který místo „poslání“ firmy doporučuje vytvořit právě onu mantru – jednoduchou a jasnou všem zaměstnancům i zákazníkům. V mém podání je ovšem „představa“ výsledku projektu o něco delší než tři či čtyři slova.)
 
Zkuste se podívat také na pravidla hry, která jste si pro projekt nastavili.
 
Jaké zásady jste si pro tento projekt stanovili? Nejsou příliš svazující? Nenutí vás příliš se držet vyjetých kolejí – zatímco by tento projekt potřeboval spíše úplně jiný, nespoutaně kreativní přístup?
 
Když jsem začal učit (a vlastně i školit), stanovil jsem jedno základní pravidlo: účastníci mých „hodin“ musí být aktivní. Jinými slovy, danou problematiku nejlépe pochopí, když si ji na sobě prakticky vyzkouší.
 
Dlouhou dobu tento přístup vycházel, než jsem se začal z ničeho nic topit na přípravě jednoho semináře. Jednotlivé dílky do sebe nezapadaly, tu neseděl čas, tady selhávala návaznost aktivit a jejich napojení působilo až příliš strojeně.
 
Vzhledem k tomu, že byl můj nějaký dvacátý workshop (a vezmu-li v úvahu i vyučovací hodiny, tak minimálně třítisící příprava), pravidlo o maximální aktivitě účastníků jsem si ani neuvědomoval – dokud jsem neudělal krok stranou a nepodíval se na připravovaný workshop z ptačí perspektivy.
 
Zastavte se také nad průběžnými „signály“ od klienta. V okamžiku, kdy člověk pracuje na delším projektu (dejme tomu na tříměsíčním), určitě se s klientem minimálně telefonicky domlouváte nad vašimi návrhy a řešíte detaily.
 
Všechny poznámky k projektu patří do podkladů.(V mém případě je to většinou poznámky v Evernote.) Nikdy nevíte, kdy se budou hodit.
 
Nedílnou součástí záznamu je i shrnutí závěrů, na kterých jsme se s klientem shodli. Jakmile si totiž píšete informace na jedno místo, objeví se vedle sebe informace, které jste dostali v různé době a různých fázích projektu – a ony opakující se signály samy z šedi informací vystoupí.

 

Pokuste se zjistit všechna proč

 
Někdy se ovšem zastavit včas nepodaří.
 
Dostaví se zklamání, otřeseně sedíte nad rozdělanou (nebo v horším případě víceméně dokončenou prací) a vaše další plány se sesypaly jako hromádka karet. Všichni blízcí se za vás sice postaví, všichni radí „Nechej to být.“, či přidávají „Pusť se hned do něčeho jiného.“ – ale pořád to jaksi není ono.
 
Stát se mohlo cokoliv. Až opadne první vlna zklamání, vyplatí se zastavit se a zjistit, proč projekt nedopadl podle vašich představ. A vzhledem k tomu, že v podobných případech se člověku do přemýšlení nechce, nejjednodušší je využít existujícího rámce, například použít metodu 5 proč?.
 
Postup je jednoduchý, sérií otázek Proč se stalo A? Proč A způsobilo B? Proč B způsobilo C? atd. Ono číslo 5 v názvu metody je jen orientační a stanovuje minimální počet otázek, které musí zaznít. Velmi často
 
Metodu 5 proč? vytvořil japonský průmyslník a vynálezce Sakichi Toyoda a ve velkém ji použila například automobilka Toyota při přetváření svého výrobního procesu.
 
Jestliže postupujete správně, pomůže vám zjistit, z čeho vaše chyba či selhání pramenilo, a napomůže, abyste se podobné situaci příště vyhnuli.
 
Přestože se jedná o postup efektivní, metoda 5 proč má své mouchy.
 
Asi nejvýznamnější z nich je fakt, že je nutné se ji pořádně naučit. A ani to však nezaručí stoprocentní úspěch.
 
Může se stát, že během hledání odpovědi na otázku Proč se to pokazilo? zůstanete jen u příznaků a hluboko ke kořenům se nedostanete. Důvody, z kterých klient projekt odmítl, také nemusí být zřejmé (nebo to nemusí být ty, které vám předložil). Ač z nich budete vycházet či si jiné důvody představíte, nikdy nebudete znát celé pozadí, a tak získáte jen subjektivní hodnocení toho, co se mohlo pokazit.
 
U mnoha projektů, které selhaly vaší vinou, je ovšem toto subjektivní hodnocení naprosto zásadní.
 
Připravte se na studenou sprchu. Na rozdíl od selhání někoho jiného nebude zjištění, kde jste selhali vy, patřit k nejsvětlejším okamžikům vašeho života.
 
Praxe mě však v této oblasti dostatečně vyškolila. To, že jsem uviděl, co se pokazilo, mi vždy pomohlo se se situací snadněji vyrovnat. A jako naprosto jasná, přidaná hodnota poslouží uvědomění jako náplast na budoucí bolístky – člověk minimálně zjistí, na co si musí příště dát větší pozor.

 

Maximálně využijte existujících částí

 
Ač dopadl neslavně, stále ještě můžete z projektu něco vytěžit. Jinými slovy, klávesa DELETE není vždy tím nejlepším přítelem a je na ni vždy času dost.
 
To, že jeden klient projekt odmítl, neznamená, že by se nedal přepracovat a nabídnout klientovi jinému.
 
(Jak jste asi vycítili, mluví ze mě zkušenost. Workshop, který jedna organizace odmítla – a tím smetla ze stolu více než 70 hodin příprav, si do dnešního dne s patřičnými úpravami pro jejich prostředí vyžádalo dalších 5 jiných klientů. (A i dnes, celé 4 roky ode dne, kdy vznikl tento text, se rýsují další možnosti využití. Toto jako argument snad mluví samo pro sebe. A ano, nemýlíte se, i ta původní organizace už o onen workshop také projevila zájem.)
 
Podívejte se na všechny podklady, které jste během práce shromáždili. Nebude možné je použít jinde? K čemu ještě by se mohly tyto informace hodit? Projděte si také kontakty, které jste prací na projektu získali.
 
V této fázi zjišťování mi hodně pomáhá jednoduchá SWOT analýza, ovšem s tím, že v podkladech hledám ony silné stránky a příležitosti k jejich dalšímu využití. Mnohdy člověk třeba zjistí, že z prezentace může použít tento koncept, a tahle série snímků, ta určitě zabere i v jiném kontextu.
 
(Pokud se rozhodnete použít SWOT analýzu, vážně se v této fázi soustřeďte jen na silné stránky a příležitosti. Sice jsem v předchozím bodě tvrdil, že pomáhá vědět, co se kde pokazilo, ale všeho moc opravdu škodí.)

 

Nastartujete se dalším projektem

 
Nevím, zda jste někdy slyšeli o Benu Saundersovi. Před nějakým týdnem jsem v angličtině pouštěl svým deváťákům (jako motivaci pro ty, kterým se nepodařily přijímací zkoušky napoprvé) přednášku o jeho téměř neuvěřitelném výkonu: na lyžích a sám dojel na severní pól. „Úlet“, který do této doby zvládli pouze čtyři lidé v dějinách. „Úlet“, který Reinhold Messner označil jako 12x náročnější než výstup na Mount Everest.
 
Nebyl to jeho první pokus o dosažení pólu. První neúspěch ve 23 letech způsobila spousta faktorů - od omrzlin přes nedostatek potravin až po napadení ledním medvědem. Ben krásně popisuje, jak se cítil, když tento projekt poprvé selhal.
 
S úsměvem mluví o tom, jak ležel na posteli a jediné, co zvládl, bylo sledovat telenovely. A do toho přišla SMS zpráva od bratra s citátem ze Simpsonů:
 

Snažil ses ze všech sil a absolutně jsi to nezvládl. Poučení do budoucna: příště se vůbec nesnaž.

 
S Homerem Simpsonem se těžce polemizuje. Ale přesto:

Nezáleží na tom, jak velký projekt selhal. Určitě to nebyl váš projekt poslední. Na stole sice ještě leží trosky předchozí katastrofy a možná se vám do ničeho příliš nechce, ale následující věta je extrémně důležitá:
 
Co nejdříve si najděte něco jiného. Nemusíte se zrovna pouštět do nějakého pracovního projektu. Jako rekonvalescenci si třeba naordinujte nějaký projekt vycházející z vašeho koníčku.
 
Mé malé rekonvalescenční tajemství: když někde „vybuchnu“, začnu psát jako „náplast na bolístku“ nějakou povídku „do šuplíku“. Anebo se pustím do dokončování některého z předchozích nedopsaných textů.
 
Nakonec je víceméně úplně jedno, jaký projekt jako náplast zrealizujete. Víceméně nezáleží na tom, zda provedete analýzu toho, proč se váš velký projekt nezdařil. Nemusíte se ani pouštět do podrobného hodnocení podkladů. Použijte jakýkoliv způsob, kterým se co nejrychleji dostanete do sedla. A udělejte to co nejdříve.

[Upravený článek ze září 2009. Od té doby je přednáška Bena Saunderse mimochodem pevnou součástí mé angličtiny v 8., respektive 9. ročníku.]